INTERVIEW

by 松風 里栄子

　多様な業種を入り口に、プラットフォーマー（海外ではスーパーアプリという）へと進化しているプレイヤーの中で、AirAsiaの取り組みはインクルージョンという哲学が貫かれている事例である。起業家として尊敬するTony Fernandes 氏のインタビューから彼の情熱と冷静さ、そして限りない将来への思いを感じていただきたい。

───冒頭に、トニーさんの簡単な自己紹介をお願いしてもよろしいでしょうか。

Tony　私は大きな賭けに出ました。私たちがグループ会社をAirAsiaグループからキャピタルAに変えたのは、松風さんがこの特集テーマとして挙げたように、航空会社からそれ以上のものに変貌を遂げたからです。世界のベスト・ローコストエアラインに10年以上輝いているからこそ、AirAsiaと言っている限り、人々にAirAsiaグループを単なる航空会社以上と見てもらうことは困難でした。しかし、Capital Aは、航空、エンジニアリング、スーパーアプリ、テレポート、フィンテックの5つの主要な会社から構成されています。Capital Aは航空から生まれた会社ですが、今は航空ビジネスで得られた膨大なデータを使って、価値に基づいた旅行とライフスタイルのエコシステムを作っています。

───AirAsiaをより幅広い事業グループにするきっかけは何だったのですか。

Tony　20年前に起業したときから、こうしたビジョンは常にありました。Virginのリチャード・ブランソン氏（Virginグループの創設者）の影響もあります。彼は多くの会社からなるグループを創り出しました。彼はVirginブランドを各社に適用したわけで、私は、ブランドは本来の目的よりもはるかに多くのことに使えると感じたのです。
　しかし、私は、ブランドというものが、広い意味で横断的に構築されるものだとはあまり信じていませんでした。AirAsia以上のビジネスを創りたいとずっと思っていて、プライベートではTune Talk（マレーシアのMVNO）や保険会社をやっていました。しかし、これらのビジネスカテゴリーに、既に知名度のあるAirAsiaのブランドを使うことができるのではないかと思うようになり、COVID-19の直前に実行し始めました。航空会社の貴重な資産の一つは実はKYCデータ^（注1）であり、私たちはGrab、JD.com、Gojekなど他のブランドよりもはるかに豊富なデータを持っていると考えています。さらに、AirAsiaのブランドはより高い取引単価のもとにできています。
　ですから、Amazonがやったように、Virginがある程度やったように、AirAsiaブランドのもとに、これらのビジネスを構築することは理にかなっていると思います。彼らのビジネスカテゴリーは、すべて私たちのエコシステムの中にあります。
　旅行に行くなら金融サービスが必要です。両替も決済手段も必要です。私たちは人を運んでいます。だから、ロジスティクス事業を拡大しました。最終的に、私たちのAirAsiaのチケットを販売するアプリはアジアで最も大きなアプリの一つとなり、これは大きな資産だと思いました。でもなぜ、AirAsiaのチケットだけを売らなければならないのか？
　古典的な例はデパートです。高島屋に行けば、高島屋の商品だけが売られているわけではない。他の商品も売っているのです。そこで、「人々の役に立つと証明できるライフスタイルアプリをつくり、他のものを売ることができないか」ということでスーパーアプリに進化したのです。
　これ以前にも、Tune Talk、Tune Protect（保険）、Tune Moneyがありました。これは時代の最先端でした。Tune Moneyは、まさにアジアで最初のフィンテックでした。

注1　KYCデータ＝本人確認データ

───AirAsiaの活用というお話がありました。同様に、他のスーパーアプリは、GrabやAmazonのように、独自のビジネスを活用しています。航空会社のビジネスもフルに活用しているのでしょうか。

Tony　もちろんです。もともと私はTuneグループを設立し、次にAirAsiaを買収したのですが、AirAsiaはとても素晴らしい名前でした。徐々に、AirAsiaを航空会社以上の存在にできるのではないかと思うようになりました。それは常にブランディングの問題でもありました。誰もがAirAsiaを航空会社としてしか見ていない中、どうやってAirAsiaを銀行にしたり、スーパーアプリにしたりできるでしょうか？しかし、Amazonはそれを効果的に行いました。彼らは本を売り始めました。そして今、クラウドスペースを販売しています。つまり、Amazonがうまくいったのは、基本的に自分たちが築き上げたものを、より大きなエコシステムに活用したことです。本から始まり、eコマースや大きなクラウドビジネスを開始。そして、コンテンツビジネスを開始したのです。もし私たちを何かに例えるなら、Amazonが最も近く、私たちはトラベル界のAmazonになりたいのです。
私たちのeコマースビジネスの規模はまだそれほど大きくありません。一方、私たちの旅行事業は他の事業から 　スピンアウトしたものです。つまり、私たちが行ってきたことは、基本的にモビリティ主導です。人を運ぶ、 小包を移動させる、お金も移動させます。すべてが関連しているのです。ライフスタイルを構築しているのです。それが私のめざしているものです。Miki（楽天の三木谷氏）がやっていることを見ると、似ているところがありますね。私たちは楽天とAmazonの間にいるようなものなのです。でも、楽天のビジネスユニットは全部独立していて、うまく相互機能していないのです。

───「すべてが関連している」というのは、より多くのシナジーがあるということですか。

Tony　なかなか難しいですね。私の会社でも、各事業ヘッドの誰もが自分が王様でありたいと思っていて、シナジーなんてどうでもよい。そこをみんなが協力するように仕向けるのが私の仕事。
　私たちはポイントをトークン化したいのです。どこかのポイントで通貨取引したい、という共通点があるので、GrabやGojekのような企業よりも、楽天やAmazonの方がずっと近いですね。

───サービスカテゴリーを広げていくと、eコマースの分野にも手を出したくなるのではないでしょうか。

Tony　おっしゃるとおりです。そこで、他のいくつかの資産や技術を逆手にとります。最終的には輸送用のレールを全部つくれば、何でも届けられるようになります。そして、私のeコマースのモデルは、楽天のように純粋に100％のマーケットプレイスです。一度良い物流をつくれば、その物流に何でも乗せることができるのです。

───物流というと、貨物便やラスト・ワン・マイルの物流ということですか。

Tony　ラスト・ワン・マイルとファースト・ワン・マイルは間違いない。私たちは今、空を持っている。飛行機が全部飛べば、ミッド・マイルは私たちのものです。しかし、ASEANでは、ラスト・マイルとファースト・マイルも必要なのです。
　私たちは、AからBへ効率的に人を移動させます。そうやって私たちはビジネスを構築してきました。今、私はお金を効率よく運びたいし、小包を効率よく運びたいと思っています。この3つが揃えば、この上に何でも載せられるという、素晴らしいエコシステムができ上がります。GrabやGojekと比較すると、彼らは何でも棚の上に並べてみて、何がくっつくか見ているようなものです。私は配達、お金の動き、そして顧客データベースに非常に重点を置いています。

───なるほど。Tonyさんの考えているビジネスモデルは、GrabやGojekと比較すると、より資本集約的なビジネスモデルのように思えますが。

Tony 　NoとYesですね。Grabなどのように、100億ドル遣っても10億ドルの赤字というのは、非常に資本集約的なビジネスモデルだと私は考えています。彼らの資本は、顧客の獲得に費やされているのです。スーパーアプリにお金をかけるような資本は本当に必要ありません。私たちは、そこにデータベースを活用します。しかし、飛行機を購入し、物流のミッド・マイルの部分に資本があるのは事実です。一方、配送には資本がない。私たちは配達のマーケットプレイスになります。Mikiは、Amazonのように遠隔操作のロボットトラックとか、そういうものをつくっていきたいと考えている。私は全く興味がありません。マーケットプレイスでやった方がいいと思いますし、そうでなければ非常に資本集約的になってしまいます。バイクからトラックまで、ラスト・ワン・マイルとファースト・マイルをマーケットプレイスで作っていく。

───つまり、ラスト・マイルとファースト・マイルについては、どの国でも現地のプレイヤーとパートナーシップを組むことになりますね。

Tony　そうですね。東南アジアの良さは、トラックや自動車がたくさんあることです。日本みたいに何社も集まってコントロールされているわけではありません。インドネシアでは、ラスト・ワン・マイルとファースト・ワン・マイルをGojekと組んでやっています。このような巨大な市場で、市場を理解できない人たちが自分たちでつくろうとするのは無理な話です。タイでGojekを買収したのですが、彼らと電話で「あなたは素晴らしいラスト・マイルを持っているけれど、私はこれを持っている。できる限り協力しましょう」と言ったところです。

───なるほど。では、お金やフィンテックについては別のロジックになりますか。

Tony　そうでもない。旅行する人は皆、両替をしたいはずです。また、外国人労働者、留学生などの送金市場もあります。さらに銀行が中小企業を相手にしていないため、中小企業が融資を受けるのは非常に難しいのです。起業家にとっても、資本を得るのは非常に難しいことです。ですから、私たちはスイートスポットを持っていると思いますし、私たちと一緒に食品を配達する人々や物流、eコマースビジネスのパートナーたちには、消費者金融よりもはるかに良い方法で融資を行うことができます。無担保の消費者金融にはリスクがあります。しかし、私たちとの取引キャッシュフローを見れば、そのリスクは少ないのです。私たちを利用している中小企業のデータもあります。

───つまり、他のサービスが展開しているのと同じ国で、マイクロファイナンスの会社になるわけですね。

Tony　はい、そうです。私のプレイグラウンドはASEANであり、そこにフォーカスしていくことになります。

───スーパーアプリの事業ポートフォリオでは、どれが重要なキャッシュ・カウまたはプロフィット・カウなのでしょうか。

Tony　その質問はいいですね。楽天トラベルがMikiにとって大きいのと同じように、旅行は大きいですね。私たちは金融サービスも手がけています。自分たちでトレーディング・プラットフォームを構築しています。20年前、私が航空会社でやっていたことは何だったのか。私が航空会社に参入した理由は、マレーシア人の6％しか飛行機で旅行をしていないという数字を見たからです。また今の若い人たちを考えてみると、彼らのほとんどは投資をしていません。世界の株式市場は例えば楽天の株を1株から投資できるような環境にはなっていないからです。1,000株を買わなければならないのです。そこで、私は金融サービスをディスラプション（革新）し、若者やあまりお金のない人でも1株から投資できるようにしたいのです。そこで、規制当局から株の所有権を分割化する許可を得ました。LCCを考え出したように、株でも暗号通貨でも、誰もが投資できるようにしたいのです。物流も簡単にしたい、金融も簡単にしたい、旅行も簡単にしたい、これはもうやったことですが。しかし、最初の質問に戻ると、旅行以外では、金融サービスも私たちのキャッシュ・カウになると思います。

───今後、フィンテックに関しては、データを活用したマイクロレンディングサービスを活用するというお話がありましたが、暗号通貨を扱う可能性はありますか。

Tony　100％あります。私のロイヤリティ・プログラムには、当然のことながら暗号通貨のプロダクトがあります。会員数は3,000万人、ポイントは大量にあります。 第一段階は、そのポイントをトークン化することです。そこから完全な暗号通貨をつくるか、暗号プレイヤーが自分の通貨をエアドロップできるようなプラットフォームにするか、交換のためのプラットフォームにするか、それは見てみなければなりません。私たちは、それが合法であるべきだと信じています。DeFi（^注2）が進むべき道だと信じています。
　私たちのような企業は、暗号通貨は規制当局が考えているような悪ではないことを、彼らに説得しなければならないと思います。庶民にとっては、より安く、より速く、より透明性の高い送金ができるようになると思います。私は、今までの通貨と暗号通貨の架け橋になりたいと考えています。
　そして最終的には、AirAsiaのメタバースをつくって、例えばCOVID-19下のように東京に行けない場合は、私たちのメタバースの世界で東京に行き、そこでいろいろなことを体験してもらいたいと思っています。未知の事柄ではありますが、とてもエキサイティングなことだと思います。

注2　DeFi＝ブロックチェーン上に構築された分散型金融システム

───暗号通貨やモビリティのビジョンは、AirAsiaのエコシステムだけでなく、メタバースにも及んでいるのですね。

Tony　そうです。暗号通貨は、AirAsiaが航空会社をディスラプションさせたのと同じように、金融サービスをディスラプションさせると思います。競合は私たちを嫌っているかもしれない。でも、私たちは庶民に選んでもらった。同様に多くの金融商品は、庶民の手の届かない、あるいは知識のないものです。そして、銀行や仲介業者などの中間者が儲けすぎている。貸し手と借り手がもっとオープンなシステム、お金の移動ももっと安いシステムが必要です。私はそれを強く信じているが、痛みがないわけではないとも思います。

───これまでの話を総合すると、トニーさんはDemocratize（民主化）というビジョンを持っているように思えるのですが。

Tony　100％そうです。でも、民主化するにしても、お金を稼げるようにならなければならない。もし誰かが、お金を稼ぐことには興味がないけど世界を救いたいんだ、と言っても、それは達成できないと思う。しかし、お金を稼ぐことに興味があり、自分のリソースを使って世界を救いたいというのであれば、もっとたくさんのことができるはずです。だから、私は100％民主化したいのですが、利益をちゃんと得ることでそれが可能になると信じています。

───さて、10年後、Capital Aはどうなっているのでしょうか。

Tony　何であれ、ディスラプションし、民主化し、より公平性を生み出すようなファンドになっていたい。航空会社であろうと、金融サービスであろうと。ですから、10年後には、ディスラプションして価値を生み出そうとする企業を支援する、優れた倫理的なファンドになっていればいいと思います。私は、ユニクロのような、ディスラプションによって市場を拡大するような企業のことを信じています。10年後、私のキャリアの最終段階では、ファンドマネジャーとして若い企業を支援し、私の知識を提供していたいですね。単なる資本の提供者ではなく、ビジネスの成長を助ける知識の提供者として。

───プラットフォームをベースにした価値創造というお話がありました。あなたが最も重要視している価値は何ですか。

Tony　十分なサービスを受けていない人たちにサービスを提供することです。マスマーケットに参加する機会のない人たちに価値を提供することとも言えます。AirAsiaでは“Now everyone can fly”というキャッチフレーズを思いつきました。飛行機に乗れなかった94％の人たちに、チャンスを与えるということです。東京証券取引所やマレーシアの証券取引所で株を買ったことがない98％の人たちにチャンスを与えるということです。マレーシアでは私立病院は非常に高価なので、私は低コストの病院をつくるというビジョンを持っています。国の制度では、すべての人の面倒を看ることはできません。中間領域が必要なのです。教育も信じられないほど不公平になっていると感じています。お金があれば最高の教育を受けられるし、州立の学校ではごく普通の教育を受けることができます。だから、テクノロジーによって、もっと世界を民主化し、ディスラプションすることができるようになると思うんです。

───なるほど、インクルージョンという価値観とも言えますね。

Tony　そうです。Capital Aで行うすべてのことを、このように定義しているのです。

───このインタビューは本当に刺激的でした。この記事を読んだ読者はエキサイティングな気持ちになることでしょう。ありがとうございました。
Interviewer：松風 里栄子　本誌編集委員